Het succesvol uitvoeren van IT-projecten is allesbehalve een exacte wetenschap. Idealiter ontstaat vanuit de strategie de wens een verandering te maken die gaat bijdragen aan het genereren van betere resultaten in de toekomst. Deze verandering heeft veelal impact op de processen. Hoe groot de verandering is hangt af van de grootte van de wijziging in werkwijze ten opzichte van de huidige werkwijze. Hetzelfde geldt voor de vertaling naar de middelen welke de processen ondersteunen, de IT-architectuur. Hoe groter de wijziging en hoe groter het IT-landschap, hoe complexer het project. Tot hier is het, tot op zekere hoogte, goed te plannen en voor te bereiden. Er zijn op de diverse domeinen vele specialisten beschikbaar die gebruik maken van allerhande modellen en best practices om de beste oplossing en aanpak vast te stellen. Kortom, het installeren lukt meestal eigenlijk wel.
Nu is een belangrijke strategische reden om te komen tot een IT-project bijvoorbeeld standaardisatie. Denk hierbij aan standaardisatie van processen, werkwijzen en/of gebruikte systemen. Dit leidt tot verbeterde schaalbaarheid van het bedrijf als geheel waardoor toekomstige groei beter kan worden gefaciliteerd. Dit betekent vaak veel voor de bestaande processen en ingerichte systemen waardoor de verandering voor de organisatie veelal groot is. Om goed te begrijpen wat de verandering voor de organisatie betekent, is definiëren wie zij is en wat we van haar vragen belangrijk. Want hier wordt het kaft van het koren gescheiden als het gaat om een installatie of implementatie van de beoogde verandering.
Wat is dan “de organisatie”? Het zijn de medewerkers die gebruik maken van de processen en architectuur om uiteindelijk de strategie te realiseren en “de manier waarop zij met elkaar omgaan” (Schein). De beoogde verandering grijpt op de structuur van het bedrijf en gaat veel vragen van de bestaande cultuur van de organisatie. Om te ontleden wat ervoor nodig is om de organisatie een verandering succesvol te laten maken zijn er diverse modellen en methodieken voorhanden. Lewin heeft er bijvoorbeeld ruim 80 jaar terug een management klassieker over geschreven. Daarnaast zijn de 8 veranderstappen van Kotter een goede leidraad. Beide beschrijven het proces hoe de verandering te begeleiden door de verschillende fases. Het model van Knoster maakt als geen ander snel en eenvoudig inzichtelijk wat het gevolg is van het ontbreken van 1 van de 6 randvoorwaarden waaraan de verandering moet voldoen om succesvol te zijn.
Wanneer voor de organisatie de strategie of visie (in dit geval standaardisatie) onvoldoende helder is ontstaat er onherroepelijk verwarring. Maar gezien de ingezette verandering strategisch van aard is wordt er meestal niet afgeweken van het plan. Medewerkers begrijpen het hogere doel onvoldoende en worden boos of gaan onderhandelen: “…en ik heb deze functionaliteit echt nodig, want anders kan ik mijn werk straks niet meer doen” (Kübler en Ross). Er ontstaat weerstand. Resultaat is dat alle partijen, lees het bedrijf, de organisatie én de leverancier, gefrustreerd en geïrriteerd raken en het succes van het project onder druk komt te staan.
Wanneer het doel scherp is en medewerkers hier allen van bewust zijn wordt het maken van de verandering veel eenvoudiger. Want afscheid nemen van iets wat je kent zonder te weten wat je ervoor terugkrijgt voelt figuurlijk als “in een zwart gat stappen” voor velen. Wat wordt er precies van die medewerker gevraagd? Hoe voelt het nu om afscheid te nemen van wat ze kennen en te conformeren aan het hogere doel? Om dat gevoel over te brengen en in de huid van onze medewerkers te kruipen onderstaand 3 modellen uit het bedrijfsleven welke veel worden gebruikt. Hoe voelt het om de onderstaande modellen in te richten/te gebruiken en welke keuzes horen daarbij?
1. Opzetten van het grootboek – voor finance
Het opzetten van een gestandaardiseerd grootboek is een puzzel. Hoe leg je voldoende details vast om goede financiële analyses te kunnen maken maar zorg je er ook voor dat het niet te gedetailleerd wordt? Het kiezen het aantal rekeningen waarbinnen 80% – 90% van de transacties plaatsvinden is een goede start. De overige 10%-20% zijn het lastigst. Waar laat je deze nu binnen vallen? Met het einddoel voor ogen om het grootboek eenvoudig te laten kies je er bewust voor om bepaalde transacties binnen een rekening te laten vallen die wellicht net niet helemaal passen, hoe moeilijk dat ook is. Zo conformeer je je aan de nieuwe standaard en weet je dat diepere analyses altijd nog gemaakt kunnen worden als dat nodig is.
2. Klanten segmenteren – voor sales
Het indelen van klanten in verschillende segmenten is onontbeerlijk om eenvoudig selecties te kunnen maken voor gerichte salesacties of analyses. Toch zijn er altijd bedrijven die tijdens het indelen net niet helemaal passen in een van de segmenten die je hebt gedefinieerd. Vanuit de wens om eenvoudiger selecties en analyses te maken kies je er bewust voor om deze bedrijven in een segment te plaatsen in de wetenschap dat er geen 100% fit is. Zodoende worden alle klanten gesegmenteerd en daarmee gestandaardiseerd. Want zeg nu zelf, een segment met “overig” werkt meestal niet zo goed.
3. 5S op de werkplek – voor productie
Het opruimen en optimaal indelen van de werkplek op de vloer is een kunst op zich. Het beschikbaar hebben van de juiste tools zodat deze direct gebruikt kunnen worden tijdens het productie- of assemblageproces is een must voor maximale effectiviteit. Het is immers zonde om productiemedewerkers tijd te laten besteden aan het zoeken van het juiste gereedschap. Hoe bepaal je echter wat er aan het gereedschapbord komt te hangen voor de medewerker? Welk gereedschap gebruikt hij het meest? Hoe scheid je hier hoofd- van bijzaken? Door de afweging te maken tussen het hogere doel (een bord met gereedschap voor 90% van de klussen) en het totale beschikbare gereedschap voor alle klussen accepteer je dat het niet perfect kan zijn. Desondanks neemt de effectiviteit wel enorm toe. Deze methodiek werkt overigens ook goed in de eigen garage/werkplaats.
Voor alle voorbeelden geldt dat het ongemakkelijk voelt om bewust een keuze te maken iets te doen wat misschien niet helemaal past in het ideale plaatje. Toch wordt die keuze gemaakt omdat anders de doelstelling niet wordt bereikt en de voordelen er niet van te plukken zijn. Om een verandering te maken is het dus belangrijk om het doel helder te hebben. Zonder dit doel ontstaat er verwarring en onherroepelijk weerstand. En het resulteert in complexe grootboeken, veel te veel klantsegmenten en een suboptimaal werkend productieapparaat. Medewerkers goed (blijven!) informeren over de reden van de verandering (strategie), de impact op hun werk (processen en architectuur) zorgt ervoor dat ze (organisatie) scherp voor ogen hebben waar naartoe gewerkt wordt. En verloopt het proces dan optimaal wanneer hier allemaal aan gedacht wordt? Nee, het is ongetwijfeld een weg die wat wegomleggingen kent maar ze leiden wel naar dezelfde eindbestemming. Belangrijk is om duidelijk te zijn en vast te houden aan de doelstelling maar ook begrip, hulp en ondersteuning te bieden om iedereen in de organisatie de verandering te kunnen laten maken. Want is er nu mooier dan met elkaar een feestje vieren omdat je gezamenlijk hard hebt gewerkt aan de gerealiseerde doelstelling? Dat is immers waar we het voor doen. Kortom: besteedt tijd en aandacht aan de verandering van de organisatie bij een IT-project. Dat maakt dat, naast de installatie, de adoptie en implementatie veel soepeler verloopt.